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期刊文摘


无为而治


编辑:佚名   |   发布时间:2015-02-28   |   点击数:1061

 “人不胜天”,“人定胜天”,都不是最好的管理态度,真正有效的管理模式,应当是“无为而治”,因为只有先做到“无为”,才能做到以后的“无不为”

上一次和大家说了“自己不多说,让别人多说”的原则。下面大家来谈一谈“自己不多做,让别人多做”,以及“自己不多管,让别人多管”的话题。

  
自己不多做,让别人多做

说到这里,大家首先要探讨一个问题—老板究竟需不需要做事?对于这个问题,历来有两种不同的观点:一种观点认为,老板要做事,老板是企业的火车头,“火车跑得快,全凭车头带”。另一种观点则认为,老板不需要做事,只要管好人就可以了。对于这个问题,我认为渠道企业的老板需要做一些事。因为对于一个渠道企业来说,关键性的资源和关系必须由老板本人亲自来掌握。但是,渠道企业的老板做事要有一定限度,要清楚自己应该做什么,不该做什么。

对于一个成功的老板来说,他不一定非要会做具体的事(因为那些是销售经理、业务总监的职责),但是他一定要会做人。老板要做的最重要的一件事情,就是把人安排好,把人使用好,把人经营好。

在渠道企业的管理过程中,大家经常可以看到一些“非常勤奋”的老板,他们总是从早到晚事无巨细地忙碌着,总是把自己看作是企业成败的最关键要素。这些人嘴上可能不会这样说,但是实际行动上却处处表现出这一点。

如果真是这样的话,这位老板所在企业未来的前景就很难乐观了。

  
想得到,未必做得到

按照一般的观念,大家会认为企业老板的权利很大,可以在企业里为所欲为。

但是,实际情况完全不是这样。

作为老板,你可以随意去想,随意去做梦,但是绝不可能去为所欲为。你必须明白一个道理—“能想得到的事,未必是能做到的事。”因为事情是要靠大家共同来干的。所谓“事在人为”,指的是事情要“靠大家来为”。怎么才能叫做“靠大家来为”?

首先,当老板遇到事情之后,一定要能找到人来一起来谋划、一起商量这件事,并且一起拿出解决方案。

第二,有了解决方案之后,还要有人来落实这个方案,这就要求老板必须找到能干事的人才。

第三,有了人才还不够,还要由这些人才带头,搭建起一个能做事的团队。所有上述这些工作,都不是老板一人可以完成的。

因此,脱离了“人”的设想,只能是一种难以实现的空想;是一种“能想得到的事,但未必是能做得到的事”。

搭班子,带队伍,定战略

根据上面所述“事在人为”的道理,可以看出:一个老板要做的事情无非有三件:

一是为企业找到未来发展正确的方向;

二是找到合适的人才(包括辨别出哪些是“人才”,哪些“庸才”),并且把合适的人放到合适的位置上去(这里说得是“人尽其材,物尽其用”的道理);

三是监督和落实实行。这些其实就是柳传志所说的“搭班子,带队伍,定战略”。

这些道理大多数渠道企业的老板都明白。但是,为什么实践中许多老板却做不到这些呢?难道他们真的不知道“事事亲历亲为”的害处吗?当然不是!绝大多数企业老板非常清楚“事必躬亲”的害处,他们之所以难以走出这个怪圈,用他们自己的话说,是“客观上决定了你不得不那样做”。

为什么会出现如此局面呢?

因为现实中“人”的可靠程度,渠道企业自己的核心能力,以及老板自己的地位和存在价值,所有这些综合起来,决定了在渠道企业创业的时候,老板必须身先士卒,冲在前面。对于一个初创的小企业来说,这也是理所当然的事。

但是,一旦企业发展到一定的时期之后,老板必然面临“亲为”和“他为”的选择。这个时候,他会面临一个新的关键问题—“舍得,还是不舍得”。

如果一个老板想明白了这个问题,他就会自觉进入“无为而治”的更高层次——“自己不多管,让别人多管”的阶段。

  
自己不多管,让别人多管

  
留出空间

进入这个层次的老板,明白一个道理—“企业是一个舞台,作为一个老板,能不能给别人提供舞台,是能不能聚拢人的关键。”一个老板最重要的价值,其实就在于能不能为别人提供空间。

所以成功的领导者们,似乎什么都没有干,但是身边的人都对他既敬仰,又心存感激。其根源就在于他们从他那里得到了空间。

  
选好人

有很多渠道企业的老板担心,给下属留出空间,员工就会自立门户。这种担心当然很有必要。因为在大家身边,员工跳槽之后对先前服务过的企业反戈一击的例子比比皆是。所以,人力资源规划对于渠道企业来说,是一等重要的大事。

“什么样的人是企业需要的人?”

“什么样的人是值得企业培养的人?”

“什么样的人是企业将要重用的人?”

这些都是渠道老板们从一开始就要认真考虑的问题。企业在物色人才的过程中,一定要重视考察人的品德和修养。干一件事情,如果找不到合适的人,就不要急着动手干。如果“所用非人”,盲目动手,就等于给自己安置了一颗“定时炸弹”。

用“感恩自觉”的人

那么,用什么样的人合适呢?

一定要用“感恩自觉”的人。要用那种心存感谢,自觉向上,在成功的时候不忘记别人的恩情,失败的时候也不气馁的人。

如何培养这种“感恩自觉”的精神呢?

首先,老板对人才不要“求全责备”,要能够容忍部下犯错误。如果不能做到这一点,企业内部很可能出现“多做多错,少做少错,不做不错”的现象。

其次,老板一定要打破本人的独裁专制。因为这种专制很容易扼杀员工的创造力,把员工变成机器。在这种企业里,员工对老板十分害怕,惟命是从。但真正高水平的管理,应该员工是对老板又敬又爱,而不是又敬又怕。老板不可以总是高高在上,否则企业就没有凝聚力,纯粹变成一个基于利害关系而存在的团体。

这样完全由老板个人硬推的管理模式,是不能实现“大家一起来干事”的理想的。

老板还需要注意的一点是:如果决定向员工放权,那么一旦放手之后,就不要轻率地收回,否则部下会更加担心。所以,老板在放权的过程中一定要谨慎,要逐步放手,要把“看准人”当作是第一位的事情,这样才能逐步造就员工“自觉自主”的企业精神。(梁冰儒)

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